S&OP (Sales and Operations Planning) ist ein integrierter Planungsprozess in dem Vertrieb, Produktion, Supply Chain, Finanzen und Management regelmäßig die erwartete Nachfrage, die verfügbare Kapazität und die finanziellen Ziele miteinander abgleichen. Ergebnis ist ein realistischer, abgestimmter Gesamtplan der Umsatz- und Serviceziele erreicht ohne Produktion und Lieferkette zu überlasten oder unnötige Bestände aufzubauen.
S&OP adressiert ein strukturelles Spannungsfeld: Vertrieb will Verfügbarkeit und Flexibilität, Produktion braucht stabile Pläne, Supply Chain will Bestände und Lieferrisiken kontrollieren, Finanzen zielen auf Deckungsbeiträge und Cash. Ohne einen integrierten Planungsprozess optimiert jeder Bereich lokal – mit suboptimalen Gesamtergebnissen: Fehlmengen, Überbestände, Feuerwehreinsätze und verfehlte Liefertermine.
Die meisten Unternehmen fahren einen monatlichen Zyklus mit vier Schritten. Im Demand Review werden Forecasts aus Vertrieb und Marketing zu einem konsolidierten Nachfrageplan zusammengeführt. Im Supply Review wird die Machbarkeit geprüft: Kapazitäten, Schichten, Lieferzeiten, Szenarien. Im Pre-S&OP Meeting werden offene Konflikte zwischen Nachfrage- und Angebotssicht benannt und Kompromissvorschläge erarbeitet. Im Executive S&OP entscheidet das Management über den finalen Plan, Prioritäten und Risiken.
Das Ergebnis ist ein verbindlicher Plan mit typisch drei bis achtzehn Monaten Horizont der in Feinplanung und Schichtplanung heruntergebrochen wird.
S&OP fokussiert auf Volumen, Produktfamilien und Kapazitätsrahmen im mittelfristigen Bereich. IBP (Integrated Business Planning) erweitert S&OP um Finanzplanung und strategische Szenarien. Die operative Planung übersetzt S&OP in konkrete Auftrags- und Schichtpläne für Linien und Maschinen. S&OP ist damit die Brücke zwischen Strategie und täglicher Produktionssteuerung.
S&OP-Entscheidungen sind nur so gut wie die zugrunde liegende Datenbasis. Theoretische Maschinenkapazitäten ohne reale OEE-Daten führen zu Plänen die im Werk nicht funktionieren. Wer echte Verfügbarkeiten, Durchlaufzeiten und Engpässe aus dem MES in die Kapazitätsannahmen einfließen lässt, erzeugt Pläne die tatsächliche Lieferfähigkeit abbilden – nicht PowerPoint-optimierte Wunschszenarien. Die Integration von Shopfloor-Daten aus dem MES in S&OP-Prozesse ist einer der wirksamsten Hebel um Planungsqualität und Liefertreue gleichzeitig zu verbessern.
Ist S&OP nur für Konzerne relevant? Nein. Auch mittelständische Fertiger profitieren sobald Variantenvielfalt, kundenspezifische Anforderungen und begrenzte Kapazitäten aufeinandertreffen – was für die meisten diskreten Fertigungsunternehmen zutrifft.
Braucht man spezielle S&OP-Software? Nicht zwingend. Entscheidend sind ein klarer Prozess, definierte Rollen und saubere Daten. Mit wachsender Komplexität helfen spezialisierte Planning-Tools Szenarien schneller durchzurechnen – der Prozess muss aber vor der Software stehen.
Wie startet man pragmatisch? Mit einem monatlichen funktionsübergreifenden Meeting auf Basis weniger, sauber definierter Kennzahlen: Forecast vs. Ist, Kapazitätsauslastung, Liefertreue, Bestände. Danach iterativ vertiefen – kein Big-Bang-Ansatz.