MES Business Case: Aufbau, Berechnung und ROI in der Produktion

Ein MES Business Case ist die strukturierte wirtschaftliche Begründung für die Einführung eines Manufacturing Execution Systems. Er beantwortet die Frage die jede Geschäftsführung stellt bevor sie ein Budget freigibt: Was kostet es, was bringt es, wann hat es sich amortisiert?

Ein schwacher Business Case verliert sich in Funktionsbeschreibungen und Digitalisierungsrhetorik. Ein starker Business Case rechnet konkret: Er quantifiziert den Ist-Zustand, belegt Verbesserungspotenziale mit Daten und zeigt einen realistischen Pfad zur Amortisation.

Warum MES-Business-Cases oft scheitern

Die häufigsten Fehler sind nicht falsche Zahlen, sondern falsche Struktur. Kosten werden unterschätzt weil interne Aufwände fehlen. Nutzen wird überschätzt weil Benchmarkwerte unkritisch übernommen werden. Und der Zeithorizont bis zur tatsächlichen Wirkung wird ignoriert – ein MES das in Woche drei live geht, zeigt OEE-Verbesserungen nicht in Woche vier.

Wer einen Business Case mit Zahlen präsentiert die die eigene Organisation nicht wiedererkennt, verliert die Diskussion – unabhängig davon wie gut die Software ist.

Die Kostenseite: Was ein MES wirklich kostet

Ein realistischer Business Case trennt vier Kostenkategorien.

Lizenz- und Subscription-Kosten sind bei Cloud-MES die transparenteste Komponente: monatlicher oder jährlicher Festpreis, skaliert nach Anlagen, Werken oder Nutzern. Keine versteckten Infrastrukturkosten, keine Serverinvestitionen.

Implementierungskosten umfassen Projektmanagement, Konfiguration, OT-Anbindung, ERP-Integration, Schulung und Inbetriebnahme. Bei Cloud-MES mit standardisierten Konnektoren sind diese deutlich niedriger als bei klassischen On-Premise-Implementierungen. Realistische Bandbreite für einen mittelständischen Standort: wenige Wochen statt Monate.

Interne Aufwände werden im Business Case systematisch unterschätzt. IT-Koordination, OT-Verantwortliche die Signale konfigurieren, Produktionsleiter die Stammdaten bereitstellen, Schichtleiter die Störgrundkataloge definieren. Diese Stunden kosten Geld – auch wenn sie nicht in Rechnung gestellt werden.

Laufende Kosten umfassen neben der Subscription den Support, eventuelle Anpassungen bei Prozessänderungen, neue Linienanbindungen und den internen Administrationsaufwand. Bei Cloud-MES übernimmt der Anbieter Updates, Hosting und Infrastruktur – was interne IT-Kosten dauerhaft reduziert.

Die Nutzenseite: Was ein MES wirtschaftlich bringt

Der Nutzen eines MES entsteht in vier Bereichen – mit sehr unterschiedlicher Quantifizierbarkeit.

OEE-Verbesserung durch Transparenz ist der direkteste Hebel. Wenn Stillstände systematisch erfasst und ausgewertet werden, sinkt die durchschnittliche Reaktionszeit auf Störungen. Wenn die Top-5-Stillstandsursachen sichtbar werden, können gezielte Maßnahmen ergriffen werden statt nach Bauchgefühl zu priorisieren.

Für den Business Case gilt: Nicht den Benchmarkwert von „typischerweise 5–15% OEE-Verbesserung" übernehmen, sondern den eigenen Ist-Zustand messen. Wenn eine Linie heute bei 68% OEE liegt und der Branchendurchschnitt bei 78% – dann ist das Delta die realistische Zielgröße, nicht ein generischer Prozentsatz.

Rechenbeispiel: Eine Linie produziert 200.000 Einheiten pro Jahr bei einem Deckungsbeitrag von 8 Euro je Einheit. Jeder Prozentpunkt OEE-Verbesserung entspricht 2.000 zusätzlichen Einheiten – also 16.000 Euro Deckungsbeitrag pro Jahr. Drei Prozentpunkte OEE-Verbesserung auf einer Linie sind damit 48.000 Euro jährlicher Nutzen – bevor Energieeinsparungen, Ausschussreduktion und Personaleffizienz gerechnet werden.

Ausschuss- und Nacharbeitsreduktion ist der zweite quantifizierbare Hebel. Wenn Qualitätsprobleme in Echtzeit sichtbar werden statt erst bei der Endprüfung, werden Ausschusschargen früher erkannt und begrenzt. Die Kostenbasis für die Berechnung: Ausschussrate in Prozent der Produktion multipliziert mit dem Materialwert je Einheit.

Reportingeffizienz ist oft der unterschätzte Quick Win. Wenn Produktionsleiter heute jeden Montag zwei bis drei Stunden für KPI-Reports aufwenden, ist das bei 50 Wochen im Jahr 100–150 Stunden manuelle Arbeit – die nach MES-Einführung entfällt. Multipliziert mit dem Stundensatz des Produktionsleiters ergibt das einen realen, sofort eintretenden Nutzen.

Strategischer Nutzen ist real aber schwer in Euro zu fassen: bessere Entscheidungsgrundlagen, Grundlage für Kundennachweise und Audits, Skalierbarkeit auf weitere Werke ohne proportional steigende Kosten. Dieser Nutzen gehört in den Business Case – aber als qualitative Ergänzung, nicht als Hauptargument.

ROI-Berechnung: Das Grundgerüst

Ein MES-Business-Case braucht drei Kennzahlen.

Amortisationszeitraum (Payback Period): Gesamtinvestition geteilt durch jährlichen Nettonutzen. Bei Cloud-MES mit niedrigen Implementierungskosten und schnellem Go-live sind zwölf bis achtzehn Monate realistisch. Bei komplexen On-Premise-Implementierungen eher drei bis fünf Jahre.

Return on Investment (ROI): Gesamtnutzen über den Betrachtungszeitraum minus Gesamtkosten, geteilt durch Gesamtkosten. Fünfjähriger ROI von 200–400% ist für gut implementierte MES-Projekte realistisch dokumentiert.

Net Present Value (NPV): Zukünftige Nutzenwerte abdiskontiert auf den heutigen Wert – für Investitionsentscheidungen mit Kapitalkosten relevant. Bei kürzeren Payback-Perioden und niedrigen Zinsen ist der NPV-Vorteil gegenüber dem einfachen ROI marginal.

Wie der Business Case gegenüber der Geschäftsführung funktioniert

Drei Prinzipien entscheiden ob ein Business Case die Freigabe bekommt oder nicht.

Eigene Zahlen statt Benchmarks. Jede Geschäftsführung kennt die eigene Produktion besser als Benchmark-Studien. Wer mit „typischerweise 10% OEE-Verbesserung" argumentiert, erntet Skepsis. Wer mit „unsere Linie 3 hatte im letzten Jahr 847 Stunden Stillstand, davon 31% auf drei wiederkehrende Ursachen – hier ist das Einsparpotenzial" argumentiert, erzeugt Glaubwürdigkeit.

Konservativer Nutzen, vollständige Kosten. Ein Business Case der in der Umsetzung schlechter aussieht als versprochen zerstört Vertrauen. Besser: konservative Nutzenschätzung mit klarer Methodik und vollständige Kostendarstellung inklusive interner Aufwände.

Pilot vor Vollrollout. Die überzeugendste Argumentation für einen Vollrollout ist ein erfolgreicher Pilot. Wer Business Case und Pilotkonzept gemeinsam präsentiert – konkrete Linie, konkreter Zeitraum, konkrete KPIs zur Erfolgsmessung – senkt die wahrgenommene Entscheidungsrisk erheblich.

FAQ

Wie viel OEE-Verbesserung kann man realistisch erwarten? Das hängt vom Ausgangsniveau ab. Wer heute bei 60% OEE liegt, hat mehr Potenzial als wer bereits bei 80% ist. In der Praxis sind drei bis acht Prozentpunkte OEE-Verbesserung im ersten Jahr nach MES-Einführung bei konsequenter Nutzung gut dokumentiert. Wichtiger als der absolute Wert ist der Nachweis des Hebels: Wenn bekannt ist dass 40% der Stillstandszeit auf drei Ursachen entfällt, ist das Verbesserungspotenzial quantifizierbar.

Wer sollte den Business Case erstellen? Idealerweise gemeinsam: Produktionsleitung liefert Ist-Zahlen und Prozesskenntnis, Controlling liefert Kostenstruktur und Investitionslogik, IT liefert Einschätzung zu Integrationsaufwänden. Ein Business Case der nur von einer Funktion erstellt wird, hat blinde Flecken – und verliert in der Diskussion mit anderen Funktionen.

Wie unterscheidet sich der Business Case für Cloud-MES vs. On-Premise? Bei Cloud-MES sind Investitionskosten niedriger, laufende Kosten planbar und der Payback-Zeitraum kürzer. On-Premise hat höhere Anfangsinvestitionen aber möglicherweise niedrigere Langzeitkosten wenn die IT-Infrastruktur bereits vorhanden ist. Der entscheidende Unterschied ist oft nicht die Gesamtkosten über fünf Jahre, sondern die Kapitalbindung und das Implementierungsrisiko: Cloud-MES kann in Wochen produktiv sein, On-Premise dauert typischerweise Monate bis Jahre.

Was wenn die Produktion zu wenig Daten hat um den Ist-Zustand zu beziffern? Dann ist das selbst ein Argument für das MES. Wenn weder OEE noch Stillstandszeiten noch Ausschussraten systematisch erfasst werden, ist das die Ausgangssituation die im Business Case beschrieben wird – mit konservativen Annahmen zu Verbesserungspotenzialen die durch Branchendurchschnittswerte gestützt werden. Ein Pilot mit klar definierten Messpunkten liefert dann nach acht bis zwölf Wochen die Datenbasis für den vollständigen Business Case.