Make to Stock: Lagerfertigung erklärt (mit Praxisbeispiel)

Was ist Make to Stock?

Make to Stock (MTS, deutsch: Lagerfertigung) ist eine Fertigungsstrategie, bei der Produkte auf Basis von Absatzprognosen produziert und ins Fertigwarenlager eingelagert werden, bevor ein konkreter Kundenauftrag vorliegt. Der Kunde bestellt, die Ware wird aus dem Lager geliefert. Keine Wartezeit, keine Fertigung nach Bestellung.

Das Gegenteil ist Make to Order (MTO, Auftragsfertigung): Hier beginnt die Produktion erst nach Eingang eines konkreten Kundenauftrags. Kein Fertigwarenlager, keine Prognose, aber längere Lieferzeiten.

MTS ist die vorherrschende Fertigungsstrategie bei Standardprodukten mit stabiler, prognostizierbarer Nachfrage: Lebensmittel, Konsumgüter, Normteile, Filterkartuschen, Verpackungen, Kosmetik, Elektronikzubehör. Überall dort, wo der Kunde erwartet, dass das Produkt sofort verfügbar ist, und wo die Variantenvielfalt begrenzt genug ist, um auf Lager produzieren zu können.

Die Logik ist einfach: Wenn man weiß, dass nächsten Monat 50.000 Stück eines Produkts verkauft werden, kann man diese 50.000 Stück heute produzieren und ins Lager legen. Die Maschinen laufen gleichmäßig, die Kapazität ist planbar, die Stückkosten sind niedrig (große Losgrößen, wenige Rüstvorgänge), und der Kunde bekommt seine Ware am nächsten Tag.

Die Schwäche ist ebenso einfach: Wenn die Prognose falsch ist, steht entweder zu viel Ware im Lager (Kapital gebunden, Obsoleszenzrisiko) oder zu wenig (Lieferengpass, verlorene Umsätze). Die gesamte MTS-Strategie steht und fällt mit der Qualität der Absatzprognose.

MTS vs. MTO: Wann welche Strategie passt

Die Entscheidung zwischen MTS und MTO hängt nicht von der Unternehmensgröße ab, sondern von der Produktart und der Nachfragestruktur. Die folgende Tabelle fasst die Unterschiede zusammen (eine ausführlichere Version findet sich im Artikel Make to Order):

Viele Unternehmen kombinieren beide Strategien. Ein Automobilzulieferer kann Standardkomponenten (Clips, Halter, Normteile) auf Lager fertigen (MTS) und kundenspezifische Varianten auftragsbezogen (MTO). Die Fertigungsstrategie wird pro Produktgruppe entschieden, nicht pro Unternehmen.

Warum OEE in MTS-Betrieben besonders gut funktioniert

OEE (Overall Equipment Effectiveness) wurde für genau die Art von Fertigung entwickelt, die MTS-Betriebe auszeichnet: große Losgrößen, wiederkehrende Produkte, stabile Zykluszeiten, wenige Rüstvorgänge. In einer MTS-Fertigung sind die drei OEE-Faktoren besonders klar zu messen:

Verfügbarkeit: In einer MTS-Fertigung mit großen Losgrößen ist der Rüstzeitanteil gering. Wenn eine Linie 8 Stunden das gleiche Produkt fährt und nur einmal gerüstet wird, ist die Rüstzeit ein kleiner Anteil. Die Verfügbarkeit wird primär durch ungeplante Stillstände bestimmt (Maschinenausfall, Materialengpass, Störung). Diese sind klar messbar und direkt adressierbar.

Leistung: Die Soll-Zykluszeit ist bei Standardprodukten bekannt und stabil. Wenn eine Verpackungslinie 120 Blister pro Minute produzieren soll, ist jede Abweichung sofort sichtbar. Mikrostillstände (unter 5 Minuten) und Taktzeitverluste lassen sich in einer MTS-Fertigung direkt dem Produkt zuordnen, weil das Produkt sich nicht ändert.

Qualität: Bei Standardprodukten sind die Qualitätsparameter definiert und wiederholbar. Die Ausschussrate ist eine klare Kennzahl pro Schicht, pro Tag, pro Woche. Abweichungen lassen sich auf Materialchargen, Maschinenzustände oder Prozessparameter zurückführen.

In einer MTO-Fertigung (Auftragsfertigung) ist OEE komplexer: Die Zykluszeiten variieren mit jedem Auftrag, Rüstzeiten dominieren, und die Qualitätsrate muss auftragsbezogen gemessen werden. In einer MTS-Fertigung ist OEE geradlinig und direkt aussagekräftig. Das ist der Grund, warum SYMESTICs ICP auf "Herstellung von zählbaren Produkten in möglichst hohen Losgrößen in kurzer Zeit" fokussiert: Genau dort entfaltet automatische OEE-Erfassung den größten Hebel.

Beispiel: Klocke Pharma-Verpackung

Die Klocke Gruppe ist ein Lohnhersteller in der Pharma-, Kosmetik- und Nahrungsergänzungsmittelbranche. Am Standort Weingarten betreibt das Unternehmen vollautomatische Verpackungslinien (Blister, Sachets, Ampullen). Das ist klassische MTS-Fertigung: Standardprodukte in großen Chargen, wiederkehrende Aufträge, hohe Anforderungen an Verfügbarkeit und Ausbringung.

Die Ausgangssituation war typisch für MTS-Betriebe mit hohem Automatisierungsgrad: Die Linien liefen, aber niemand wusste genau, wie gut. Stückzahlen wurden erfasst, aber Stillstände und deren Ursachen nicht systematisch. Die OEE war eine geschätzte Zahl, keine gemessene.

Nach der Einführung von SYMESTIC: "Erfassung von Stückzahlen und Stillständen über DI-Gateway." Alle Anlagen wurden "über etliche DI-Geräte vernetzt und benötigen keine LAN-Infrastruktur." Die Skalierung auf alle Linien am Standort Weingarten war "innerhalb von nur 3 Wochen" abgeschlossen.

Die Ergebnisse sprechen für sich: "7h mehr Produktionszeit innerhalb einer Woche." Das sind 7 Stunden, die vorher in ungeplanten Stillständen verloren gingen und jetzt produziert werden. "12% Verbesserung der Ausbringung. 8% Verbesserung der Verfügbarkeit." In einer MTS-Fertigung, in der jede Stunde Maschinenlaufzeit direkt in verkaufsfähige Ware übersetzt wird, hat das eine unmittelbare Wirkung auf den Output und die Lieferfähigkeit.

Dazu kommt die ERP-Integration: "Unidirektionale Anbindung an das Navision ERP über eine Dateischnittstelle: Übernahme des Auftragszustands und Stammdaten aus dem ERP. Mapping von Maschinenzyklen und Stillständen zu Fertigungsaufträgen." Die Produktionsdaten fließen automatisch in das ERP zurück, ohne manuelles Abtippen.

Die zentrale Herausforderung bei MTS: Was passiert, wenn die Prognose nicht stimmt?

Die größte Schwäche der MTS-Strategie ist ihre Abhängigkeit von der Absatzprognose. Wenn die Prognose stimmt, ist MTS hocheffizient: gleichmäßige Auslastung, niedrige Stückkosten, sofortige Lieferfähigkeit. Wenn die Prognose nicht stimmt, gibt es zwei Szenarien:

Szenario 1: Überproduktion. Es wurde mehr produziert als verkauft wird. Die Fertigware steht im Lager, bindet Kapital, belegt Lagerfläche. Bei Produkten mit Haltbarkeitsdatum (Lebensmittel, Pharma) droht Verfall. Bei Produkten mit Modellzyklen (Elektronik, Automotive) droht Obsoleszenz. Die Stückkosten waren niedrig, aber der Gewinn ist trotzdem weg, weil die Ware nicht verkauft wird.

Szenario 2: Unterproduktion. Es wurde weniger produziert als nachgefragt wird. Das Lager ist leer, der Kunde wartet. In Branchen mit hohem Wettbewerbsdruck (Konsumgüter, Standardteile) wechselt der Kunde den Lieferanten. In Branchen mit starker Kundenbindung (Automotive Tier-1) drohen Konventionalstrafen oder Lieferanteneinstufungen.

Was hilft gegen beide Szenarien: Kürzere Reaktionszeit. Wenn eine Linie, die 8 Stunden pro Tag ein Produkt A fertigt, innerhalb von 30 Minuten auf Produkt B umgerüstet werden kann (statt 2 Stunden), ist die Fertigungsplanung flexibler. Kleinere Losgrößen werden wirtschaftlich. Der Lagerbestand kann reduziert werden, weil schneller nachproduziert werden kann. Die Voraussetzung dafür: Man muss wissen, wie lange das Rüsten tatsächlich dauert. Und das weiß man nur, wenn es gemessen wird.

Häufige Fragen zu Make to Stock

Für welche Produkte eignet sich MTS?

Standardprodukte mit stabiler, prognostizierbarer Nachfrage und begrenzter Variantenvielfalt. Die Faustregel: Wenn das Produkt in einem Katalog steht und der Kunde es "von der Stange" kauft, ist MTS die richtige Strategie. Wenn das Produkt individuell konfiguriert oder konstruiert wird, ist MTO besser geeignet. Typische MTS-Produkte: Getränke, Lebensmittel, Normteile, Schrauben, Filterkartuschen, Verpackungsmaterial, Kosmetik, Elektronikzubehör.

Was ist der Unterschied zwischen MTS und JIT (Just in Time)?

MTS beschreibt, wann die Produktion beginnt (auf Prognose, vor dem Kundenauftrag). JIT beschreibt, wann die Teile geliefert werden (genau zum Bedarfszeitpunkt). Beide können kombiniert werden: Ein Zulieferer, der Standardteile auf Lager produziert (MTS) und sie genau zum richtigen Zeitpunkt an den Kunden liefert (JIT). Aber sie widersprechen sich in der Grundphilosophie: MTS baut Bestände auf, JIT will Bestände minimieren. Die moderne Variante ist eine Kombination: Kleine Sicherheitsbestände (MTS) plus schnelle Nachproduktion bei Abruf (JIT).

Wie reduziert man das Prognoserisiko bei MTS?

Drei Ansätze: (1) Bessere Prognosen durch historische Daten und Zusammenarbeit mit dem Vertrieb. (2) Kürzere Durchlaufzeiten, damit schneller nachproduziert werden kann wenn die Prognose falsch ist. (3) Flexible Rüstung (SMED), damit kleinere Losgrößen wirtschaftlich werden und der Sicherheitsbestand sinken kann. Die Voraussetzung für alle drei: verlässliche Produktionsdaten. Ohne zu wissen, wie lange ein Rüstvorgang dauert und wie hoch die tatsächliche Ausbringung ist, lässt sich weder die Durchlaufzeit verkürzen noch die Losgröße optimieren.

Wie misst man Effizienz in einer MTS-Fertigung?

OEE ist die Standardkennzahl für MTS-Betriebe, weil die Rahmenbedingungen ideal sind: stabile Zykluszeiten, große Losgrößen, wiederkehrende Produkte. Ergänzend dazu: Ausbringungsmenge pro Schicht (wie viele Einheiten wurden produziert?), Rüstzeitanteil (wie viel Zeit geht für Produktwechsel verloren?) und Ausschussrate pro Charge (wie viel Material wird verschwendet?). Alle vier Kennzahlen lassen sich mit einem MES automatisch erfassen.

Warum betrifft MTS die meisten SYMESTIC-Kunden?

SYMESTIC ist optimiert auf diskrete Fertigung mit hohen Losgrößen: Automotive-Zulieferer, die Standardkomponenten in Presswerken und Fügelinien produzieren. Pharma-Verpackung, die Blister und Sachets in Millionenstückzahlen fertigt. Lebensmittelhersteller mit hochautomatisierten Linien. Konsumgüterhersteller mit Montageautomaten. All das ist MTS-Fertigung. Die automatische Erfassung von Stückzahlen, Stillständen und OEE entfaltet in dieser Umgebung den größten Hebel, weil jede Stunde Maschinenlaufzeit direkt in verkaufsfähige Ware übersetzt wird.

Über den Autor:

Christian Fieg

Head of Sales bei SYMESTIC. Zuvor iTAC, Dürr, Visteon, Johnson Controls. Six Sigma Black Belt.
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