Obsah
Toyota Production System (TPS, česky výrobní systém Toyota) se opírá o dva pilíře. Toyota Europe označuje za jeho jádro jidoku a just-in-time. Jidoka je podle ní „automatizace s lidským dotykem“, metoda, jak rychle zjistit a opravit problém, který by vedl k vadným výrobkům. Just-in-time znamená vyrábět jen to, co další proces potřebuje, a v pravý čas.
Odkud systém pochází
Počátky sahají k zakladateli koncernu Sakichi Toyodovi. Lean Enterprise Institute uvádí, že jidoku vymyslel na začátku 20. století: jeho automatický tkalcovský stav se zastavil, kdykoli se přetrhla nit. Díky tomu se zlepšila kvalita a lidé už nemuseli stroje hlídat. Koncept just-in-time rozvinul ve 30. letech jeho syn Kiichiro Toyoda a hlavní autorství systému v podobě, v jaké ho známe, se připisuje Taiichi Ohnovi, který jej v 50. a 60. letech rozvíjel v obrábění a pak v celé firmě. Mimo Japonsko se systém začal šířit od roku 1984, kdy vznikl společný podnik Toyoty a General Motors NUMMI v Kalifornii. Širokou pozornost mu přineslo vydání knihy The Machine That Changed the World v roce 1990.
Toyota Europe zdůrazňuje i smysl systému: usnadnit práci lidem a zbavit ji zátěže. Zjišťování plýtvání slouží jako hnací síla pro kaizen. Podle LEI se TPS udržuje a zlepšuje opakováním standardní práce a kaizenu podle PDCA.
Jidoka v praxi
Kdokoli v řetězci může zatáhnout za šňůru andon a zastavit linku, aby problém nepostupoval dál ke kolegům, kteří by na něj narazili později. Zastavení zároveň upozorní všechny členy týmu, že se našla vada. Zastavení linky je tedy očekávané chování, ne porucha. Má to smysl jen tehdy, pokud je jasné, kdo zastaví linku, kdo reaguje a kdo rozhodne o dalším spuštění.
Takt, cyklus a kapacita
Takt vyjadřuje rytmus, který vyplývá z poptávky. Cyklus je čas jedné operace. Přesnější číslo je skutečná kapacita, která už zahrnuje ztráty.
Vlastní výpočet: linka pracuje ve dvou směnách po 450 minutách čistého času, tedy 900 minut, to je 54 000 sekund denně. Poptávka je 1 200 kusů denně. Takt je 54 000 / 1 200 = 45 sekund na kus. Tři operace mají cykly 38, 46 a 41 sekund. Úzké místo, 46 sekund, překračuje takt o jednu sekundu, a denní kapacita je 54 000 / 46 = 1 173 kusů, tedy o 27 kusů méně než poptávka. Dokonce i bez jediného prostoje se linka dostane pod požadavek.
Pokud se do výpočtu přidá zjištěná ztráta, třeba 4 % času na neplánované zastavení, klesne kapacita na 1 173 × 0,96 = 1 126 kusů, tedy 74 kusů pod poptávkou. Snížením zásob se tento nedostatek nevyřeší, jen se odkryje. Správný první krok je u operace s cyklem 46 sekund, ne u regálů.
| Pozorovaný stav | Co zkoumat jako první | Riziko předčasného zásahu |
|---|---|---|
| Cyklus úzkého místa je nad taktem | Metoda práce, vyvážení operací | Zmenšení zásob jen zviditelní nedostatek |
| Opakující se vady | Stabilita stroje a postupu | Těsnější tok předává vady dál |
| Vada se zjistí pozdě | Zkrácení odstupu mezi vznikem a odhalením | Přibývají dotčené kusy |
| Velké dávky bez spotřeby | Doplňování a přestavby | Menší dávky znásobí počet seřízení |
Tabulka platí pro tento příklad jako diagnostické pořadí.
Plýtvání jako hnací síla zlepšování
Odhalování plýtvání tedy pohání kaizen. Na svém globálním webu Toyota formuluje just-in-time jako výrobu potřebného ve správný okamžik a ve správném množství. Z toho vyplývá vlastní úvaha: zásoby jsou spíš ukazatel než cíl. Velká zásoba před úzkým místem ukazuje, že předchozí operace vyrábí rychleji, než následující stihne zpracovat.
V příkladu výše se zásoba mezi první a druhou operací bude zvětšovat, protože první operace (38 sekund) vyrábí rychleji, než druhá (46 sekund) stihne zpracovat, a druhá je k tomu pomalejší než takt. Odstranit příčinu lze dvěma způsoby: zkrátit cyklus druhé operace pod 45 sekund, nebo přenést část práce na operaci s rezervou. Obě varianty vyžadují měření skutečných časů, ne jmenovitých.
Co se z TPS nedá jen převzít
Karty kanban, andon nebo značky na podlaze jsou viditelné části. Podstata leží v chování: kdo smí zastavit linku, jak se na zastavení reaguje a jak se příčina odstraňuje. Pokud se karty zavedou bez těchto pravidel, systém vypadá jako TPS a chová se jako dřív. Začněte proto jednou linkou a jedním ukazatelem, třeba rozdílem mezi taktem a skutečným cyklem, a výsledky srovnejte po několika týdnech.
Pořadí kroků
Základem je stabilita: spolehlivé stroje, standardní práce a kvalita. Teprve na stabilním základě má smysl zavádět tahový systém a zmenšovat dávky. Pokud se just-in-time zavádí bez stability, může vzniknout chybějící materiál a stojící linky. Rozumné pořadí je tedy nejdřív stabilita, potom jidoka, nakonec plynulý tok.
Změní-li se poptávka nebo výrobek, takt se přepočte. Stará hodnota může skrýt nové přetížení. Počítejte takt zvlášť pro každý výrobek a ověřte ho po každé významné změně objemu.
Zavedení karet nebo snížení zásob samo o sobě nedokazuje, že TPS funguje. Kontroluje se doplňování, stabilita procesu a reakce na problémy.
Dobrým kontrolním měřítkem je stabilita rytmu. Pokud se skutečný denní výstup mění o desítky kusů nahoru a dolů bez změny poptávky, příčiny leží ve ztrátách uvnitř směny, a ty se dají zjistit jen měřením času, kdy linka skutečně stála.
Zdroje
- Toyota Europe (toyota-europe.com)
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
- Toyota (global.toyota)
Související: Kanban ve výrobě · Kaizen a neustálé zlepšování · TPM: totálně produktivní údržba
Uvidíte SYMESTIC na svém vlastním případu použití
V bezplatném živém demu Vám produktový expert na běžící platformě ukáže, jak konkrétně vypadá OEE, prostoje a připojení Vašich strojů a Vašeho ERP.
- OEE živě
- Prostoje a jejich příčiny
- Připojení strojů a ERP
