Tartalom
A Toyota termelési rendszer (TPS) két pillérre épül: a just-in-time elvre és a jidokára, ahogy a Lean Enterprise Institute is leírja. A Toyota Europe a rendszer magjának ugyanezt a két fogalmat nevezi. A jidoka a vállalat megfogalmazásában „emberi érintésű automatizálás”, olyan módszer, amellyel gyorsan felismerik és kijavítják azt a hibát, amely selejtes termékhez vezetne. A just-in-time azt jelenti, hogy csak azt gyártják le, amire a következő folyamatnak szüksége van, a megfelelő időben.
Honnan ered a rendszer
A gyökerek a Toyota-csoport alapítójához, Sakichi Toyodához nyúlnak vissza. A Lean Enterprise Institute szerint a jidokát a 20. század elején találta ki: automata szövőszéke leállt, valahányszor elszakadt egy szál. Ettől javult a minőség, és az emberek már nem a gépek őrzésével töltötték az idejüket. A just-in-time elvet fia, Kiichiro Toyoda dolgozta ki az 1930-as években, a rendszer ismert formáját pedig Taiichi Ohnónak tulajdonítják, aki az 1950-es és 1960-as években a megmunkálástól kiindulva vezette a fejlesztését. Japánon kívül 1984-től terjedt, amikor a Toyota és a General Motors közös vállalata, a NUMMI létrejött Kaliforniában. Széles körű figyelmet 1990-ben a The Machine That Changed the World című könyv hozott.
Egy magyar nyelvű tanulmány, a Vezetéstudomány 2015/4. számában megjelent cikk a lean alapjának a Toyota termelési rendszerét tekinti, és úgy fogalmaz, hogy Ohno a kaizen és a just-in-time szellemében alakította ki. A Toyota saját megfogalmazása szerint a rendszer lényege a munka megkönnyítése a dolgozók számára, a pazarlás felismerése pedig a kaizen, vagyis a folyamatos fejlesztés mozgatórugója. A Toyota globális oldala a just-in-time elvet úgy írja le, hogy a szükségeset a megfelelő pillanatban és a megfelelő mennyiségben gyártják.
A jidoka a gyakorlatban
A Toyota Europe leírása szerint a gyártás bármely lépésénél a dolgozók meghúzhatják az andont, és ezzel leállíthatják a sort, hogy a probléma ne jusson tovább azokhoz, akik később találnák meg. A leállás egyúttal jelzi a csapat minden tagjának, hogy hibát találtak. A leállítás tehát elvárt viselkedés, nem hiba. Csak akkor van értelme, ha egyértelmű, ki állítja le a sort, ki reagál, és ki dönt az újraindításról.
Ütemidő, ciklusidő, tényleges kapacitás
Az ütemidő a kereslet által diktált ritmus. A ciklusidő egy művelet időtartama. Pontosabb szám a tényleges kapacitás, amely már tartalmazza a veszteségeket.
Számoljunk végig egy példát: a sor két műszakban dolgozik, műszakonként 450 perc nettó idővel. Ez napi 900 perc, azaz 54 000 másodperc. A napi kereslet 1 080 darab, így az ütemidő 54 000 / 1 080 = 50 másodperc darabonként. A három művelet ciklusideje 44, 52 és 47 másodperc. A szűk keresztmetszet, az 52 másodperces művelet, két másodperccel az ütemidő fölött van, a napi kapacitás 54 000 / 52 = 1 038 darab, vagyis 42 darabbal kevesebb a keresleténél. A sor egyetlen leállás nélkül is elmarad a követelménytől.
Ha a számításba a mért veszteséget, mondjuk az idő 5 százalékát kitevő nem tervezett leállást is beveszik, a kapacitás 1 038 × 0,95 = 986 darabra csökken, ami 94 darab hiányt jelent. A készletek lefaragása ezt nem oldja meg, csak láthatóvá teszi. A helyes első lépés az 52 másodperces műveletnél van, nem a polcoknál.
| Megfigyelt helyzet | Mit érdemes először vizsgálni | A korai beavatkozás kockázata |
|---|---|---|
| A szűk keresztmetszet ciklusideje az ütemidő felett van | A munkamódszer és a műveletek kiegyenlítése | A készletcsökkentés csak láthatóvá teszi a hiányt |
| Ismétlődő hibák | A gép és a folyamat stabilitása | A szorosabb áramlás továbbadja a hibákat |
| A hibát későn veszik észre | A keletkezés és az észlelés közti idő rövidítése | Nő az érintett darabok száma |
| Nagy tételek fogyasztás nélkül | A pótlás és az átállás | A kisebb tételek megsokszorozzák a beállításokat |
A sorok a fenti példa vizsgálati sorrendjét követik.
Sorrend: előbb a stabilitás
Saját megítélésünk szerint az alap a stabilitás: megbízható gépek, szabványos munka és minőség. Csak stabil alapon van értelme húzó rendszert és kisebb tételeket bevezetni. Aki a just-in-time elvvel kezd stabilitás nélkül, anyaghiányba és álló sorokba ütközhet. Észszerű sorrend ezért: stabilitás, jidoka, végül a folyamatos áramlás.
Ha a kereslet vagy a termék változik, az ütemidőt újra kell számolni. A régi érték megtartása elrejtheti az új túlterhelést. Termékenként számolja külön, és minden jelentős volumenváltozás után ellenőrizze.
Egy hét adatai
Nézzünk egy hetet, amelynek napi kibocsátása 1 010, 1 045, 996, 1 030 és 1 018 darab. Az átlag 1 019,8 darab, a legjobb és a leggyengébb nap közti különbség 49 darab. A kereslet 1 080 darab volt, az átlagos lemaradás tehát 60 darab naponta, és a napok közti ingadozás is jelentős. Az átlag megmondja, mekkora a hiány, az ingadozás pedig azt, hogy a veszteségek nem állandóak. Ez utóbbiak okát a gép leállásainak időpontja és időtartama mutatja meg, nem a heti összeg.
A ritmus mint mérőszám
A LEI szerint a TPS-t a szabványosított munka és a kaizen ismétlése tartja fenn és fejleszti a PDCA, azaz a tudományos módszer szerint. Ennek mérhető jele a ritmus stabilitása. Ha a tényleges napi kibocsátás a kereslet változása nélkül tíz-húsz darabbal ingadozik, az okok a műszakon belüli veszteségekben keresendők, és ezeket csak a leállások tényleges idejének mérése mutatja meg.
A hét veszteségfajta
Taiichi Ohno a tömeggyártásban jellemző nagy veszteségeket hét csoportba sorolta. A Lean Enterprise Institute szerint ezek a túltermelés, a várakozás, a szállítás, a felesleges feldolgozás, a készlet, a mozgás és a javítás, vagyis az ellenőrzés, az utómunka és a selejt. A túltermelést a LEI a legrosszabb veszteségnek nevezi, mert a másik hat kialakulásához is hozzájárul. A várakozásra példa, hogy a kezelők állnak, miközben a gép ciklusban fut, a berendezés meghibásodik, vagy nem érkezik meg az alkatrész. A mozgásnál az intézet az alkatrészek, szerszámok és dokumentumok keresését említi. A veszteséget a LEI olyan tevékenységként határozza meg, amely erőforrást fogyaszt, de az ügyfél számára nem teremt értéket, és két típust különböztet meg: az elsőt a jelenlegi technológiával nem lehet elkerülni, például a hegesztések ellenőrzését, a másodikat azonnal meg lehet szüntetni.
Saját megítélésünk szerint a hét csoport műhelyi megfigyelési listának használható: hol áll a kezelő, hol jár fölösleges úton a munkadarab, mennyi a javított darab. Ezek közül a várakozás és a javítás követhető a gép adataiból, a leállások idejéből és a selejt darabszámából. A többit megfigyeléssel kell felvenni.
A TPS háza
A LEI meghatározása szerint a Toyota a rendszert azért fejlesztette ki, hogy a veszteségek kiküszöbölésével a legjobb minőséget, a legalacsonyabb költséget és a legrövidebb átfutási időt érje el. A két pillér a just-in-time és a jidoka, a rendszert pedig gyakran „házzal” szemléltetik. A Toyota Europe a ház szerkezetéhez a jidoka, az andon, a just-in-time és a kaizen fogalmait kapcsolja. Mivel a LEI szerint a szabványosított munka és a kaizen ismétlése tartja fenn a rendszert, a pillérek önmagukban nem elegendők: a házhoz folyamatos javítás is kell.
Sem a kanbankártyák bevezetése, sem a készletcsökkentés önmagában nem bizonyítja, hogy a rendszer működik. Az utánpótlás, a folyamat stabilitása és a problémákra adott válasz az ellenőrizendő.
Források
- Toyota Europe (toyota-europe.com)
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
- Vezetéstudomány 2015/4. számában megjelent cikk (unipub.lib.uni-corvinus.hu)
- Toyota globális oldala (global.toyota)
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
Kapcsolódó: Kanban a gyártásban · Kaizen és folyamatos fejlesztés · TPM: teljes körű hatékony karbantartás
Lássa a SYMESTIC-et a saját use case-én
Az ingyenes élő demón egy termékszakértő a futó platformon mutatja meg, hogyan néz ki a gyakorlatban az OEE, a leállások elemzése, valamint az Ön gépeinek és ERP-jének bekötése.
- OEE élőben
- Állásidők és okaik
- Gépek és ERP bekötése
