Contenido
El sistema de producción Toyota (TPS, por Toyota production system) es la forma de producir que Toyota desarrolló para entregar la mejor calidad al menor coste y con el plazo más corto, eliminando el desperdicio. Así lo resume el Lean Enterprise Institute, que lo describe como una casa con dos pilares: el just in time y el jidoka. Según el LEI, el sistema se mantiene con trabajo estandarizado y kaizen, siguiendo el ciclo PDCA. La Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA), en su guía de lean y Seis Sigma, describe la casa igual: los pilares son el just in time y el jidoka, y la base es la estandarización.
Origen e historia
La propia Toyota sitúa las raíces del sistema en el telar automático de Sakichi Toyoda, fundador del grupo. Aquel telar se detenía cuando se rompía un hilo, de modo que la máquina incorporaba la capacidad de juzgar si algo iba mal. De ahí nace el jidoka. Su hijo Kiichiro Toyoda, fundador del negocio del automóvil, defendió la idea del just in time: un coche no puede terminarse si falta una sola pieza, y acumular montañas de piezas tampoco garantiza que se termine.
El LEI atribuye el desarrollo del sistema a Taiichi Ohno, jefe de producción de Toyota tras la Segunda Guerra Mundial. Ohno empezó en el mecanizado, extendió el método por la empresa en los años cincuenta y sesenta y lo llevó a los proveedores en los sesenta y setenta. Fuera de Japón, la difusión arrancó con NUMMI, la empresa conjunta de Toyota y General Motors en California, en 1984. En 1990, un estudio del MIT publicado como The Machine That Changed the World acuñó el término lean production para describir este enfoque.
Jidoka: parar ante la anomalía
Toyota traduce jidoka como «automatización con un toque humano». Cuando aparece una anomalía, sea en la máquina, en la calidad o un retraso en el trabajo, el equipo la detecta y se detiene solo, o el operario para la línea tirando de una cuerda. El andon, un panel luminoso, avisa del problema. Así no salen piezas defectuosas y las personas no tienen que vigilar máquinas que funcionan bien; solo acuden cuando hay una anomalía.
Toyota añade una regla que se cita poco: antes de automatizar, hay que saber hacer el trabajo bien a mano, mejorarlo con kaizen y eliminar muda, mura y muri. Según el LEI, muda es el desperdicio, mura la irregularidad y muri la sobrecarga de personas o equipos. Solo después se traslada a la máquina la capacidad de detectar anomalías. Automatizar un proceso que aún no se domina reproduce sus errores a mayor velocidad.
Just in time: fabricar lo que se necesita
Toyota resume el just in time en tres principios: fabricar solo lo que el cliente necesita, cuando lo necesita y en la cantidad necesaria; no dejar que bienes e información se detengan durante la producción; y producir al ritmo al que se vende. Un coche tiene más de 30.000 piezas, muchas de proveedores, y todas las plantas deben trabajar sincronizadas. La Asociación Española para la Calidad lo explica desde el tamaño de lote: el ideal es el más próximo a la unidad, porque así las piezas que esperan a ser procesadas tienden a cero.
El takt: el ritmo de la demanda
El LEI define el takt como el tiempo de producción disponible dividido entre la demanda del cliente. Las cifras siguientes son inventadas. Una línea trabaja dos turnos con 900 minutos disponibles al día y el cliente pide 960 unidades diarias. Takt = 900 / 960 = 0,9375 minutos, es decir, 56,25 segundos por unidad.
| Estación | Tiempo de ciclo | Frente al takt de 56,25 s |
|---|---|---|
| Montaje 1 | 48 s | Margen de 8,25 s |
| Montaje 2 | 61 s | Supera el takt en 4,75 s |
| Prueba | 52 s | Margen de 4,25 s |
| Embalaje | 40 s | Margen de 16,25 s |
La estación más lenta marca el ritmo de toda la línea. Con 900 minutos son 54.000 segundos, y 54.000 / 61 = 885 unidades al día, 75 menos de las que pide el cliente. Pedir horas extra tapa el síntoma. Repartir parte del trabajo de montaje 2 hacia embalaje, que tiene más margen, ataca la causa. El cálculo solo vale si los tiempos de ciclo están medidos en la línea y no copiados de una hoja de diseño.
Por dónde empezar
Toyota es tajante en un punto: por mucho que destaquen las máquinas, los robots o la informática, no evolucionan por sí solos, y solo las personas pueden hacer kaizen. El andon sirve a ese fin. Cada vez que alguien tira de la cuerda aparece un problema concreto en un sitio concreto, y el equipo que acude puede preguntar allí mismo qué pasó. Lo que se aprende en esa respuesta alimenta después el ciclo PDCA: plan con línea base, prueba a pequeña escala, comprobación y estandarización.
Aplicar herramientas sueltas, como un tablero o unas tarjetas kanban, no convierte una planta en un sistema Toyota. Lo que define el sistema es la combinación: trabajo estandarizado, problemas que salen a la luz en cuanto aparecen y personas que los resuelven. Empiece por una línea, mida su takt y sus paradas durante unas semanas y amplíe solo cuando los resultados se mantengan.
Fuentes
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
- Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA) (epa.gov)
- Toyota (global.toyota)
- LEI (lean.org)
- Asociación Española para la Calidad (aec.es)
- LEI (lean.org)
Relacionado: Kanban en producción · Kaizen y mejora continua · Lean Manufacturing
Vea SYMESTIC con su propio caso de uso
En la demo en vivo gratuita, un experto de producto le muestra en la plataforma en funcionamiento cómo se ven en concreto el OEE, las paradas y la conexión de sus máquinas y de su ERP.
- OEE en directo
- Paradas y sus causas
- Conectar máquinas y ERP
