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DMAIC es la secuencia de cinco fases que siguen los proyectos de mejora Seis Sigma: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (en inglés define, measure, analyze, improve, control). La norma ISO 13053-1:2011, cuyo resumen publica el organismo francés de normalización AFNOR, describe el método y recomienda buenas prácticas para cada fase. También trata cómo gestionar los proyectos y qué funciones, conocimientos y formación necesitan las personas que participan, y lo considera aplicable tanto a la fabricación como a los servicios.
Seis Sigma en pocas líneas
La Asociación Española para la Calidad sitúa el origen de Seis Sigma en Motorola, en los años ochenta. El nombre viene de la estadística: sigma es la letra griega que se usa para describir la variabilidad de un proceso respecto a su media. La AEC recuerda que los procesos de fabricación tienden a seguir una distribución normal, y describe el método como un sistema guiado por las necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos y datos y el análisis estadístico.
Las cinco fases
| Fase | Pregunta central | Resultado de la fase |
|---|---|---|
| Definir | Qué problema se resuelve, para quién y con qué objetivo | Acta del proyecto con alcance, objetivo y equipo |
| Medir | Cuál es la situación actual, con datos fiables | Línea base y sistema de medida validado |
| Analizar | Qué causas explican el problema | Causas raíz comprobadas con datos |
| Mejorar | Qué cambio elimina o reduce esas causas | Solución probada y resultado medido |
| Controlar | Cómo se mantiene el resultado | Plan de control, estándar y responsable |
Definir parece la fase más sencilla y es la que decide el resto. Un alcance como «mejorar la eficiencia de la planta» no cabe en un proyecto; «reducir el tiempo de cambio de referencia en la prensa 3 de 48 a 30 minutos en seis meses» sí. El BSI, que también publica la norma, subraya que precisar funciones y responsabilidades y lo que debe incluir cada fase ayuda a las organizaciones a sacar partido de la inversión.
Medir exige comprobar primero que el dato es fiable. Si el tiempo de cambio se apunta a mano al final del turno, la línea base puede estar redondeada o incompleta, y cualquier mejora posterior se compara contra un valor dudoso. Antes de analizar, conviene registrar unos cuantos cambios con hora de inicio y de fin exactas.
Analizar significa probar causas con datos. Las herramientas son conocidas: diagrama de causa-efecto, análisis de causa raíz, estudios de correlación. La diferencia con una tormenta de ideas está en que cada causa queda confirmada o descartada con datos.
Mejorar incluye probar la solución antes de extenderla. Una prueba piloto en un turno o en una referencia muestra si el cambio funciona en condiciones reales y deja tiempo para corregir detalles. El resultado se mide con el mismo sistema de medida que la línea base; si se cambia la forma de medir a la vez que el proceso, no se sabe qué produjo la diferencia.
Un proyecto con cifras
Un proyecto ficticio. La prensa 3 hace tres cambios de referencia al día durante 220 días laborables al año. La fase de medida, con 40 cambios registrados, da una media de 48 minutos. El análisis muestra que una parte grande del tiempo se va en buscar útiles y en ajustes de prueba. La mejora prepara los útiles fuera de la máquina y fija posiciones de referencia; el nuevo tiempo medio, medido sobre otros 40 cambios, es de 30 minutos.
| Concepto | Cálculo | Resultado |
|---|---|---|
| Ahorro por cambio | 48 − 30 | 18 minutos |
| Ahorro al año | 18 × 3 × 220 | 11.880 minutos |
| En horas | 11.880 / 60 | 198 horas |
| Capacidad liberada con ciclo de 0,5 minutos | 11.880 / 0,5 | 23.760 piezas |
Las 23.760 piezas son capacidad disponible y solo se convierten en producción si hay demanda para ellas. Ese matiz conviene dejarlo escrito en el informe del proyecto, para que nadie lo lea como ventas adicionales.
Medir defectos por oportunidad
En Seis Sigma es habitual expresar la calidad en defectos por millón de oportunidades (DPMO): defectos encontrados divididos entre unidades inspeccionadas por oportunidades de defecto en cada unidad, multiplicado por un millón. Siguiendo con el ejemplo, si tras el cambio se inspeccionan 2.000 piezas con tres características críticas cada una y aparecen 6 defectos, DPMO = 6 / (2.000 × 3) × 1.000.000 = 1.000. El indicador permite comparar procesos con distinto número de características, siempre que se cuenten las oportunidades con el mismo criterio.
Controlar para que dure
La fase de control es la que más se descuida, porque el proyecto ya parece terminado. Sin ella, el tiempo de cambio vuelve poco a poco a su valor anterior. El control incluye el nuevo estándar de cambio, la formación de todos los turnos, un responsable del proceso y un indicador que se revisa con regularidad. Si cada cambio se registra con su duración, el responsable ve en pocas semanas si el valor se mantiene cerca de 30 minutos o empieza a subir.
DMAIC no es la única opción. Para un problema acotado en una sola máquina, un ciclo PDCA más corto suele bastar. DMAIC compensa cuando el problema tiene mucha variabilidad, varias causas posibles y un impacto que justifica varios meses de trabajo de un equipo.
Fuentes
- AFNOR (boutique.afnor.org)
- Asociación Española para la Calidad (aec.es)
- BSI (knowledge.bsigroup.com)
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