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El análisis de causa raíz (en inglés root cause analysis, RCA) busca la causa más profunda de un suceso para eliminarla y evitar que se repita. Tratar el síntoma, por ejemplo cambiar una pieza rota, resuelve el día; eliminar la causa, por ejemplo la vibración que la rompe, resuelve el problema. La diferencia se nota en los datos: un síntoma tratado vuelve a aparecer en el registro de paradas, una causa eliminada desaparece de él.
Qué dice la norma IEC 62740
La norma internacional de referencia es la IEC 62740:2015. Según su resumen, disponible en el organismo estonio de normalización EVS y en el francés AFNOR, la norma describe los principios básicos del análisis, fija los pasos que debe incluir y presenta varias técnicas con sus puntos fuertes y débiles, junto con criterios para elegir la adecuada.
Tres detalles del resumen son útiles en planta. Primero, el análisis de causa raíz se aplica tanto a sucesos con resultado negativo como positivo, aunque lo habitual es usarlo para fallos e incidentes. Segundo, las causas pueden estar en el diseño, en la organización, en factores humanos o en sucesos externos, y la norma cita expresamente las no conformidades de los sistemas de gestión y los fallos detectados en mantenimiento o en ensayos. Tercero, las técnicas no están pensadas para asignar responsabilidades ni culpas, algo que la norma deja fuera de su alcance. La norma trata solo análisis a posteriori, de sucesos que ya han ocurrido.
Los pasos de un análisis
Un análisis de causa raíz útil sigue una secuencia sencilla. Describa el suceso con hechos: qué ocurrió, dónde, cuándo y con qué alcance. Contenga el problema para que no siga causando daño. Reúna datos y formule hipótesis de causa. Pruebe cada hipótesis con datos o con un ensayo. Defina la acción que elimina la causa confirmada y compruebe después que el suceso no vuelve.
La contención y la eliminación de la causa son cosas distintas y conviene no mezclarlas. Separar las piezas sospechosas, revisar el stock o añadir una inspección temporal protege al cliente mientras dura el análisis. Pero si la inspección temporal se queda para siempre, el coste del problema sigue ahí, solo que repartido en horas de control. Anote cada medida de contención con fecha de retirada prevista.
Elegir el método
| Método | Cuándo encaja | Limitación |
|---|---|---|
| 5 porqués | Problema acotado con una cadena causal corta | Depende de quién responde; puede quedarse en una sola rama |
| Diagrama de Ishikawa | Muchas causas posibles que hay que ordenar | Genera hipótesis, no las prueba |
| Árbol de fallos | Sucesos con varias causas que deben coincidir | Exige tiempo y conocimiento técnico |
| 8D | Reclamación de cliente que pide un informe estructurado | Muchos pasos para un problema pequeño |
| Informe A3 | Problema que hay que explicar y acordar en una hoja | El formato no sustituye al análisis |
La Asociación Española para la Calidad describe la metodología 8D como una secuencia de ocho disciplinas: conciencia del problema y formación del equipo, descripción del problema, acciones inmediatas, investigación de causas, selección de acciones correctivas, implantación de acciones permanentes, extensión de las soluciones a otros procesos y reconocimiento del equipo. El Lean Enterprise Institute explica el informe A3 como una práctica nacida en Toyota que reúne en una sola hoja grande el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción, incluidas las pruebas de que el problema se ha resuelto.
Un caso con datos
Caso inventado. En un mes aparecen fugas en soldaduras en 20 órdenes de un total de 60. El equipo plantea dos hipótesis: desgaste del electrodo y cambio de proveedor de chapa. Para probarlas, compara las órdenes con fuga y las órdenes sin fuga.
| Hipótesis | Órdenes con fuga en las que se cumple | Órdenes sin fuga en las que se cumple | Lectura |
|---|---|---|---|
| Electrodo con más de 2.000 puntos | 18 de 20 (90 %) | 4 de 40 (10 %) | Fuerte indicio |
| Chapa del proveedor nuevo | 11 de 20 (55 %) | 21 de 40 (52,5 %) | Sin diferencia clara |
La chapa nueva aparece casi en la misma proporción en órdenes buenas y malas, así que no explica las fugas. El electrodo desgastado aparece en 18 de 20 órdenes con fuga y solo en 4 de 40 sin fuga. Es la hipótesis que merece un ensayo: cambiar el electrodo a los 1.500 puntos durante dos semanas y comparar. Las dos órdenes con fuga y electrodo nuevo indican que puede haber una segunda causa, que se investiga aparte.
Lo que suele fallar
Muchos análisis se detienen en la primera causa plausible, que suele ser la que el equipo ya sospechaba antes de empezar. Otros terminan señalando a una persona: «el operario no lo vio» describe un resultado, y la pregunta útil es qué condición hizo posible no verlo; la IEC 62740 deja expresamente fuera del método la asignación de culpas. Y con frecuencia el análisis se cierra sin comprobar el efecto de la acción. Una acción sin verificación es una apuesta: solo los datos de las semanas siguientes dicen si la causa eliminada era la correcta. Fije antes de actuar qué indicador se mirará, durante cuánto tiempo y qué valor se considera un éxito.
El caso de las fugas muestra por qué conviene comparar siempre con un grupo de referencia. Mirando solo las 20 órdenes con fuga, la chapa nueva habría parecido sospechosa, porque aparece en 11 de ellas. Solo al añadir las 40 órdenes sin fuga se ve que la chapa está igual de presente en las buenas y que no explica nada.
Fuentes
- EVS (evs.ee)
- AFNOR (boutique.afnor.org)
- Asociación Española para la Calidad (aec.es)
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
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