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La técnica de los 5 porqués (en inglés 5 why o five whys) busca la causa de un problema preguntando «¿por qué?» varias veces seguidas, hasta pasar del síntoma a la causa que hay que eliminar. La Asociación Española para la Calidad la define como una técnica sistemática de preguntas para la fase de análisis de problemas. Cuando resulta difícil responder al siguiente «¿por qué?», la causa más probable está identificada.
Origen y el número cinco
El Institute for Healthcare Improvement atribuye la técnica a Taiichi Ohno, considerado el padre del sistema de producción Toyota. El Lean Enterprise Institute cita su ejemplo más conocido, el de una máquina que dejó de funcionar porque se fundió un fusible por una sobrecarga. Sin seguir preguntando, los responsables habrían cambiado el fusible y el fallo habría vuelto; la cadena de Ohno termina en un filtro que faltaba en la bomba.
El LEI aclara que el número cinco no es lo importante. Lo importante es seguir preguntando hasta llegar a la causa y eliminarla. La AEC plantea al menos cinco niveles de detalle y admite que en ocasiones hará falta ir más allá.
Cómo aplicarla
La AEC propone empezar con una tormenta de ideas, normalmente con un diagrama de Ishikawa, y aplicar después los porqués a las causas identificadas. Su recomendación más útil es una advertencia: no hay que empezar a preguntar «¿quién?», porque el proceso se centra en los problemas y no en las personas.
Tres reglas ayudan a que la cadena sea sólida. Describa el problema con un hecho medible, no con una opinión. Responda cada «¿por qué?» con algo que pueda comprobarse en planta o en los registros. Y pare cuando la respuesta señale una condición que puede cambiarse, como un estándar, un ajuste o un diseño.
Conviene también elegir bien a quién se pregunta. Las personas que trabajan en el proceso conocen detalles que no aparecen en ningún informe: qué ocurre en el cambio de turno, qué material da problemas o qué ajuste se hace de memoria. Un responsable de calidad aporta la visión de conjunto y el acceso a los datos. Juntos construyen una cadena más completa que cualquiera de ellos por separado, y la AEC subraya que bien utilizada la técnica puede llevar a soluciones de fondo, porque cuestiona el problema hasta sus elementos básicos.
Un ejemplo con pruebas
Para ilustrarlo, un caso sin datos reales. Una línea de envasado se para por atasco en la encartonadora seis veces en un mes, con una media de 25 minutos por parada: 6 × 25 = 150 minutos perdidos. El equipo construye la cadena y anota al lado el hecho que respalda cada respuesta.
| Pregunta | Respuesta | Hecho que lo prueba |
|---|---|---|
| ¿Por qué se para la línea? | La encartonadora se atasca | Registro de paradas: seis atascos en el mes |
| ¿Por qué se atasca? | Las cajas llegan deformadas | Fotos de cuatro de los seis atascos |
| ¿Por qué llegan deformadas? | El palé de cartón se guarda junto a la puerta del muelle | Inspección de la zona de almacén |
| ¿Por qué se guarda ahí? | Es el único hueco libre desde que se reorganizó el almacén | Plano del almacén antes y después |
| ¿Por qué no se previó? | La reorganización no tuvo en cuenta la humedad que necesita el cartón | Instrucción de almacenaje sin condiciones ambientales |
La acción ataca la última respuesta: definir dónde se guarda el cartón y en qué condiciones. Cambiar al operario o pedirle más atención no habría resuelto nada, porque el problema estaba en una decisión de almacén.
Dos de los seis atascos no tenían cajas deformadas. El IHI advierte que un problema puede tener varias causas raíz y que distintas personas, que ven partes diferentes del sistema, pueden dar respuestas distintas al mismo porqué. Esos dos atascos abren una segunda rama: el registro muestra que coincidieron con cambios de formato, y la cadena continúa por ahí. Si el equipo se hubiera quedado con la primera rama, la acción sobre el almacén habría eliminado cuatro paradas al mes y las otras dos habrían seguido sin explicación. Merece la pena revisar siempre si la causa encontrada explica todos los casos o solo una parte.
Señales de una cadena débil
Una cadena se debilita en cuanto alguna respuesta descansa en una suposición: sin un hecho detrás, puede ser lógica y falsa a la vez. También cuando se sigue una sola rama aunque los casos apunten a varias, el riesgo sobre el que avisa el IHI. Y cuando la última respuesta es un nombre propio, la cadena ha tomado el camino que la AEC desaconseja al pedir que no se pregunte «¿quién?». La AEC añade un aviso sobre el ambiente: la técnica puede generar ansiedad, por lo que conviene explicarla con calma antes de usarla y reservarla para grupos maduros.
Después de la cadena
La AEC propone una segunda etapa: priorizar las soluciones encontradas según su facilidad de implantación, su impacto sobre el problema, el tiempo y los recursos que exigen. Después hay que comprobar el efecto. En el ejemplo, la medida se valida si en los meses siguientes desaparecen los atascos por caja deformada. Para problemas con muchas causas posibles o con datos dispersos, los 5 porqués se quedan cortos y conviene un análisis de causa raíz más amplio.
Fuentes
- Asociación Española para la Calidad (aec.es)
- Institute for Healthcare Improvement (ihi.org)
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
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