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El diagrama de Ishikawa ordena en un gráfico las causas posibles de un efecto. Se llama también diagrama de causa-efecto o de espina de pescado, por su forma: el efecto se escribe en la cabeza, a la derecha, y las causas cuelgan de espinas que salen de la línea central. La Asociación Española para la Calidad lo define como un método para crear y clasificar ideas o hipótesis sobre las causas de un problema, y añade un matiz importante: ayuda a la objetividad, aunque no es un método cuantitativo.
Ese matiz explica el error más frecuente. Un diagrama completo parece un análisis terminado, cuando en realidad es una lista ordenada de sospechas. El Lean Enterprise Institute lo expresa con un juego de palabras en inglés: si el equipo apunta lo que cree o desearía que ocurra, en lugar de causas físicas reales, el fishbone se convierte en un wishbone. El mismo texto atribuye el método a Kaoru Ishikawa, experto japonés en control de calidad, que lo desarrolló en los años sesenta.
La AEC añade que el diagrama sirve para crear un consenso sobre las causas y para concentrar la atención en el proceso donde se produce el problema. Si lo construyen juntas las personas de producción, calidad y mantenimiento, ese consenso llega antes de discutir soluciones.
Delimitar el efecto antes de dibujar
«Problemas de calidad» no sirve como cabeza del diagrama. «Rebaba de más de 0,2 mm en la cara de salida de la pieza A, línea 3, desde el cambio de herramienta del martes» sí sirve, porque permite separar las piezas afectadas de las sanas. Anote la característica, el método de medida, el periodo y cuántas piezas se inspeccionaron. Si la inspección no fue completa, el porcentaje de defectos solo vale para la muestra.
Categorías: las 6M y sus variantes
En fabricación se usan a menudo seis categorías: máquina, método, material, mano de obra, medición y medio ambiente. El kit QI Essentials del Institute for Healthcare Improvement, disponible en español, propone cinco: materiales, métodos, equipamiento, medio ambiente y personas. El LEI cita personas, equipos, materiales, entorno y métodos.
Ninguna lista es obligatoria. Elija las categorías que separan bien su proceso y no fuerce una causa en cada rama solo para que el dibujo quede completo. En una línea de envasado puede tener sentido una rama para el proveedor del film; en una célula de soldadura, otra para el programa del robot. Lo importante es que cada causa tenga un solo sitio y que el equipo entienda por qué está ahí. La medición merece una rama propia en cuanto el defecto se detecta con un calibre o con un sistema de visión, porque una parte de los supuestos defectos puede venir del propio sistema de medida.
Priorizar antes de comprobar
Un taller de una hora puede terminar con veinte causas posibles o más, y no todas se investigan a la vez. Puntúe cada una de 1 a 3 en dos criterios: qué indicios hay de que actúe en este caso y lo fácil que resulta comprobarla. Multiplique ambos valores y empiece por los productos más altos.
Un caso ficticio: tras un cambio de herramienta aparecen 18 piezas con rebaba entre 300 inspeccionadas, un 6 %. El equipo dibuja el diagrama y puntúa seis causas.
| Rama | Causa posible | Indicios (1–3) | Facilidad de prueba (1–3) | Prioridad |
|---|---|---|---|---|
| Máquina | Filo de la herramienta nueva fuera de especificación | 3 | 3 | 9 |
| Método | Avance cambiado en el último ajuste | 2 | 3 | 6 |
| Material | Lote de barra con otra dureza | 2 | 2 | 4 |
| Medición | Calibre de rebaba sin verificar | 1 | 3 | 3 |
| Mano de obra | Operario nuevo en el turno de noche | 1 | 2 | 2 |
| Medio ambiente | Temperatura de la nave | 1 | 1 | 1 |
Una prueba por hipótesis
La primera prueba ataca la causa con prioridad 9. Se monta una herramienta verificada y se fabrican 100 piezas con el mismo material y el mismo avance. Si la rebaba desaparece con todo lo demás igual, la herramienta queda confirmada como causa. Si se cambian herramienta y material a la vez, el ensayo puede resolver la incidencia, pero no dirá cuál de los dos era el origen.
Siga el resultado con la misma característica y el mismo criterio de inspección. Pasar de 18 de 300 a 3 de 300 significa bajar del 6 % al 1 %, cinco puntos porcentuales. Con muestras de este tamaño, una diferencia así ya indica algo, aunque no garantiza el lote siguiente; mantenga la vigilancia hasta que varias series confirmen el valor.
Del diagrama a la acción
Cada rama comprobada termina con un responsable, un dato y una fecha. «Error del operario» no es una causa útil. Pregunte qué condición permitió el error, qué instrucción faltaba o qué ajuste podía hacerse mal. Ahí enlaza la técnica de los 5 porqués, que la AEC propone justo después de una tormenta de ideas con diagrama de causa-efecto.
Guarde también las ramas descartadas junto con la prueba que las descartó. Cuando el defecto vuelva meses después, el equipo sabrá qué está comprobado y no repetirá ensayos. Y si el efecto depende de varias causas que actúan juntas, un análisis estadístico con datos de proceso aclarará más que otra ronda de ramas en la pizarra.
Fuentes
- Asociación Española para la Calidad (aec.es)
- Lean Enterprise Institute (lean.org)
- kit QI Essentials del Institute for Healthcare Improvement (ihi.org)
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