Raport A3: struktura, przykład i błędy

Raport A3 to metoda wywodząca się z Toyoty, w której problem, analiza, działania i plan mieszczą się na jednym dużym arkuszu. Lean Enterprise Institute podkreśla, że to proces zarządzania oparty na rozmowie o prawdziwych problemach, nie szablon do wypełnienia. Nazwa pochodzi od międzynarodowego formatu papieru 297 × 420 mm. Poniżej opisujemy układ arkusza, liczymy przykład z jakości i streszczamy badanie trudności, które zgłaszają polscy menedżerowie.

Układ arkusza

Według Lean Enterprise Institute lewa strona arkusza opisuje problem, a prawa działania zaradcze. Analiza przechodzi od stanu obecnego i istoty problemu, przez możliwe i najlepsze działania, do planu, kto co robi i kiedy, oraz do dowodu, że problem rozwiązano. Właściciel arkusza podpisuje się inicjałami w prawym górnym rogu i odpowiada za doprowadzenie do decyzji, także tam, gdzie nie ma władzy nad każdą częścią propozycji. Przełożony nie dyktuje odpowiedzi, tylko zadaje pytania.

Sobek i Jimmerson opisują arkusz jako narzędzie Toyoty do proponowania rozwiązań, raportowania stanu prac i wyników zbierania informacji. Czyta się go od góry do dołu po lewej stronie, potem po prawej. Tytuł ma opisywać problem, a nie rozwiązanie.

Przykład: odrzuty na gięciu wsporników

Dane poniżej są naszym przykładem. Gięcie wsporników: 2 400 sztuk tygodniowo, 144 braki, czyli 144 / 2 400 = 6,0 %. Cel: 2,0 %, czyli 48 sztuk. Redukcja to 96 sztuk tygodniowo. Przy koszcie jednego braku 1,90 EUR (materiał i praca) daje to 96 × 1,90 = 182,40 EUR tygodniowo.

Największy udział mają pęknięcia, więc analiza przyczyn zaczyna się od nich. Gdyby usunąć wszystkie pęknięcia, ubyłoby 90 z 144 braków, a odsetek spadłby do 54 / 2 400 = 2,25 %. Do celu 2,0 % brakowałoby jeszcze 6 sztuk, więc kąt też trzeba zbadać. Zapis jest hipotezą. Kierunek walcowania jest przykładem, nie wynikiem pomiaru.

Kiedy A3, a kiedy samo pytanie „dlaczego”

Nie każdy problem wymaga arkusza. Badanie Burki przyjmuje podział problemów na trzy grupy; według autorki dotyczy on, w podobnej formie, 7 z 12 badanych organizacji. Przy problemie drobnym, na jednym stanowisku, wystarczy kilka pogłębionych pytań, na przykład metodą 5 Why. Przy problemie średnim, obejmującym kilka stanowisk, potrzebne są co najmniej pogłębione pytania i diagram przyczynowo-skutkowy. Problem duży i złożony wymaga ustrukturyzowanego podejścia, na przykład A3.

Lean Enterprise Institute zauważa, że arkusz służy też do innych celów: jako plansza do rozmowy z interesariuszami, raport końcowy, forma raportu o stanie prac i planowania, na przykład przy mapowaniu strumienia wartości.

Gdzie polscy menedżerowie widzą trudności

Iwona Burka (2022) przeprowadziła 12 wywiadów pogłębionych z menedżerami pracującymi w środowisku lean. Według autorki najwięcej trudności sprawiają kolejno: proponowanie działań zaradczych, analiza stanu obecnego i definiowanie problemu. Najczęściej wskazywano brak obiektywizmu w zbieraniu i analizie danych, brak czasu na obserwację i zbieranie faktów oraz kłopot z szukaniem rozwiązań poza własnym doświadczeniem.

Autorka zwraca też uwagę, że arkusz bywa traktowany jak bezwartościowa kartka służąca tylko do zapisu informacji. Wskazuje, że liczy się sposób myślenia o problemach, a nie samo wypełnienie pól.

Siedem elementów myślenia A3

Burka przywołuje za Sobkiem i Smalleyem siedem elementów A3 Thinking: logiczny proces myślenia, obiektywizm, wyniki i proces, synteza, destylacja i wizualizacja, spójność z celami organizacji, spójność wewnętrzna i między arkuszami oraz spojrzenie systemowe. Z tego wynika, że znajomość układu arkusza nie wystarcza. Arkusz dokumentuje myślenie i ma być dostosowany do problemu, a nie wypełniany mechanicznie.

Co dzieje się po zamknięciu arkusza

Arkusz kończy się planem sprawdzenia, ale praktyka zaczyna się dopiero po nim. W przykładzie z gięciem właściciel ustala datę, w której porówna odsetek braków dla obu orientacji blachy, i osobę, która zdecyduje, czy zmianę wprowadzić do instrukcji pracy. Jeżeli odsetek wraca do 6,0 %, arkusz otwiera się ponownie z nową hipotezą, a nie zakłada nowego pod innym tytułem. Dzięki temu historia prób zostaje w jednym miejscu i kolejny właściciel nie powtarza tego, co już zostało wykluczone.

Błędy przy wypełnianiu

Gdy działanie jest ustalone przed opisem problemu, arkusz staje się uzasadnieniem decyzji. Warto zapisać także odrzuconą hipotezę i wynik próby. Brak poprawy bywa użyteczny, jeżeli wyklucza konkretny mechanizm. Właściciel arkusza powinien ustalić, kto decyduje przy powrocie problemu. Zamknięcie po jednym dobrym dniu jest za słabym kryterium, jeżeli wada występuje tylko przy wybranym wariancie. To nasz wniosek z opisu układu arkusza, nie wynik badania.

Dane do porównania w MES

SYMESTIC rejestruje braki według przyczyn oraz przestoje z przyczynami. Pozwala to porównać okres przed i po działaniu A3 na tych samych definicjach. MES dostarcza zapis, ale nie zastępuje próby ani osoby odpowiedzialnej za zamknięcie problemu. W demonstracji można omówić zestaw danych, który wspierałby taki arkusz.

Źródła

1. Lean Enterprise Institute: A3 Problem-Solving
2. Sobek, Jimmerson: A3 Reports, Tool for Process Improvement (2004)
3. I. Burka: Trudności związane ze stosowaniem A3 Thinking, Zeszyty Naukowe GWSH 18/2022

Powiązane: PDCA · Root cause analysis

O autorze

Christian Fieg

Head of Sales w SYMESTIC. Ponad 25 lat w przemyśle produkcyjnym, Six Sigma Black Belt, globalne wdrożenia MES (wcześniej iTAC, Dürr, Visteon). · LinkedIn