Die Produktionsstrategie legt langfristig fest, wie die Produktion zur Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens beiträgt: mit welchen Zielen, an welchen Standorten, mit welcher Fertigungstiefe, welcher Technik und welcher Organisation. Sie beantwortet die Frage, womit die Fertigung im Wettbewerb punkten soll, und richtet Investitionen, Kennzahlen und Abläufe danach aus.
Den Gedanken hat Wickham Skinner 1969 in der Harvard Business Review geprägt (Manufacturing, Missing Link in Corporate Strategy). Danach ist die Fertigung selten neutral. Sie hilft im Wettbewerb, oder sie bremst. Entscheidungen, die wie Routine aussehen, binden ein Unternehmen oft über Jahre an Anlagen, Personal und Regeln und schränken damit seine strategischen Möglichkeiten ein.
Vier Ziele, zwischen denen die Fertigung wählt
| Ziel | Was der Kunde merkt | Kennzahl in der Fertigung |
|---|
| Kosten | Preis | Herstellkosten je Stück, OEE, Ausschusskosten |
| Qualität | fehlerfreie Bauteile | PPM, First Pass Yield, Reklamationen |
| Lieferung | kurze und verlässliche Lieferzeit | Durchlaufzeit, Termintreue |
| Flexibilität | Varianten, Mengenänderungen, Eilaufträge | Rüstzeit, Losgröße, Varianten je Linie |
Lange galt, dass sich die vier Ziele gegenseitig begrenzen. Ferdows und De Meyer beschrieben 1990 Hersteller, die zugleich bessere Qualität, höhere Liefertreue, schnellere Reaktion und niedrigere Kosten erreichen. Ihr Modell baut die Fähigkeiten nacheinander auf: zuerst Qualität, dann Liefertreue, dann Flexibilität, zuletzt Kosten (Journal of Operations Management). Im Alltag ziehen die Ziele trotzdem an denselben Stellschrauben. Kleine Lose erhöhen die Flexibilität und kosten Rüstzeit (Gabler, Losgrößenplanung). Hohe Auslastung senkt die Stückkosten und verlängert die Durchlaufzeit. Die Strategie legt fest, welches Ziel im Zweifel Vorrang hat.
Die Entscheidungsfelder
Eine Vorlesung der Universität Tokio trennt harte, strukturelle Entscheidungen, die große Investitionen verlangen und die Geschäftsleitung binden, von weichen, die sich aus vielen kleinen Entscheidungen im Alltag aufbauen (University of Tokyo). Kapazität, Standorte, Fertigungstiefe und Technologie gehören zur ersten Art, die übrigen Felder zur zweiten.
| Feld | Entscheidung | Beispiel |
|---|
| Kapazität | wie viel, ab wann, mit welcher Reserve | zweite Linie oder dritte Schicht |
| Standorte | wo, wie viele Werke, welche Aufgabe je Werk | Werk nahe am Kunden oder nahe an den Lieferanten |
| Fertigungstiefe | was selbst gefertigt und was zugekauft wird | Härten im eigenen Haus oder beim Lohnhärter |
| Technologie | welche Verfahren und welcher Grad an Automatisierung | Roboterzelle statt Handarbeitsplatz |
| Organisation | Werkstatt-, Fließ- oder Inselfertigung | eine Fertigungszelle je Produktfamilie |
| Auftragsabwicklung | Lagerfertigung oder Auftragsfertigung | Lage des Kundenentkopplungspunkts |
| Steuerung und Qualität | wie die Fertigung gesteuert und die Qualität gesichert wird | Prüfung am Arbeitsplatz, Kennzahlen je Schicht |
Lagerfertigung oder Auftragsfertigung
Eine der folgenreichsten Entscheidungen ist, ab welcher Stufe die Fertigung dem Kundenauftrag folgt. Dieser Punkt heißt Kundenentkopplungspunkt. Davor wird auf Prognose gefertigt, danach auf Auftrag. Bei Make to Order liegt er vor dem ersten Produktionsschritt (Gabler).
| Strategie | Kundenentkopplungspunkt | Lieferzeit | Bestand vor allem in | passt für |
|---|
| Make to Stock | Fertigwarenlager | kurz | fertigen Erzeugnissen | Standardprodukte mit stabiler Nachfrage |
| Assemble to Order | vor der Endmontage | mittel | Baugruppen und Modulen | viele Varianten aus wenigen Modulen |
| Make to Order | vor der Fertigung | länger | Rohmaterial | kundenspezifische Bauteile |
| Engineer to Order | vor der Konstruktion | lang | kaum Bestand | Sondermaschinen und Anlagen |
Beispiel: von der Lagerfertigung zur Montage nach Auftrag
Die Zahlen sind ausgedacht und dienen nur der Anschauung. Ein Hersteller von Elektromotoren fertigt 120 Varianten auf Lager. Im Fertigwarenlager liegen Motoren für sechs Wochen, trotzdem fehlen bei jeder dritten Bestellung einzelne Varianten. Nach der neuen Strategie werden Wicklung, Gehäuse und Welle als 15 Grundmodule auf Lager gefertigt, und die Endmontage folgt dem Kundenauftrag.
| Kennzahl | vorher: Lagerfertigung | nachher: Montage nach Auftrag |
|---|
| Bestand fertiger Motoren | 6 Wochen | unter 1 Tag, nur Motoren vor dem Versand |
| Bestand Grundmodule | 1 Woche | 2 Wochen |
| Lieferzeit | 2 Tage, bei jeder dritten Bestellung mit Fehlmenge | 4 Tage, ohne Fehlmenge |
| Varianten je Schicht in der Endmontage | 3 | bis zu 25 |
| führende Kennzahl der Endmontage | Ausbringung je Schicht | Termintreue je Auftrag |
Die Umstellung verschiebt die Anforderungen an die Fertigung. Die Endmontage rüstet jetzt häufig um und braucht dafür kurze Rüstzeiten und eine Werkerführung je Variante. Die Modulfertigung kann weiter in großen Losen zu niedrigen Kosten fertigen. Zwei Bereiche eines Werks verfolgen damit verschiedene Ziele, und jeder braucht seine eigene führende Kennzahl.
Von der Strategie zur Kennzahl an der Linie
- Das Wettbewerbsziel festlegen, also das Merkmal, das beim Kunden über den Auftrag entscheidet.
- Je Werk und Linie die führende Kennzahl ableiten, im Beispiel Termintreue für die Endmontage und OEE für die Modulfertigung.
- Zielwert und Messweise festlegen, mit derselben Definition in allen Werken.
- Abweichungen je Schicht auswerten, nicht erst im Monatsbericht.
- Die Strategie prüfen, sobald sich Markt, Produkt oder Technik ändern.
Welche Kennzahlen sich dafür eignen, zeigt der Beitrag zu Produktionskennzahlen. Wie aus der Strategie ein Produktionsplan wird, erklärt der Beitrag zum Produktionsplan.
Was SYMESTIC zur Produktionsstrategie beiträgt
Die Strategie entsteht in der Geschäftsleitung. SYMESTIC misst, ob die Fertigung sie umsetzt. Stückzahlen, Stillstände und Ausschuss werden automatisch erfasst, die OEE ist je Maschine und Schicht live sichtbar, und Status und aktueller Arbeitsgang jedes Auftrags lassen sich live verfolgen. Werke lassen sich mit denselben Kennzahlen vergleichen. Meleghy hat mit SYMESTIC die Stillstände um 10 % gesenkt und die Ausbringung um 7 % erhöht, eingeführt in 4 Werken in 6 Monaten.
Mehr dazu auf den Seiten zum Werksvergleich und zur Fertigungssteuerung.
Quellen
